KI-Strategie und sichtbare Führung

Kann deine Geschäftsführung in drei Sätzen sagen,welche Rolle KI im Unternehmen spielt?

Wenn nicht, fehlt keine weitere Werkzeugliste. Es fehlt eine Führungsentscheidung. In sechs Wochen bekommst du eine Richtung, die auf eine Seite passt, und die Worte, mit denen du sie vertrittst.

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Rund zwanzig Jahre internationale Markt-, Vertriebs- und Führungserfahrung. Geschäftsführung mit Ergebnisverantwortung in regulierten Märkten.

Kennst du das?

Bei euch wird KI längst benutzt. Nur weiß niemand, wohin.

Der Vertrieb probiert etwas aus. Das Marketing arbeitet mit anderen Systemen. Der Kundenservice automatisiert einen Teil seiner Kommunikation. Jede Abteilung lernt etwas, aber das Unternehmen entwickelt keine gemeinsame Fähigkeit.

Nach sechs Wochen

Eine Richtung, die auf eine Seite passt.

Und drei Sätze, mit denen du sie erklärst.

Tool-Aktivität ist noch keine strategische Bewegung.Laura Hausmanns

So läuft der Sprint

Sechs Wochen, vier Ergebnisse

Kein Dauerprojekt. Ein Anfang und ein Ende, und dazwischen Entscheidungen.

  1. Woche 1

    Ausgangslage und Entscheidungsspielraum

    Was läuft bereits, was davon zahlt ein, und was seid ihr tatsächlich bereit zu verändern. Diese Frage klärt die Geschäftsführung zuerst mit sich selbst.

  2. Woche 2

    KI-Vision und Entscheidungsgrundsätze

    Welchen Nutzen schafft ihr für Kunden, welche Fähigkeiten wollt ihr aufbauen, welche Rolle übernimmt KI, welche bleibt beim Menschen, und woran erkennt ihr in zwölf Monaten, dass ihr vorangekommen seid.

  3. Woche 3

    Drei Anwendungsfälle priorisieren

    Nicht jeder technisch mögliche Fall ist strategisch relevant. Drei Prioritäten zwingen zur Abwägung zwischen Nutzen, Aufwand, Risiko und Bedeutung.

  4. Woche 4

    Der Plan für neunzig Tage

    Wer entscheidet, was wird getestet, welche Daten werden gebraucht, wer muss beteiligt sein, und welche Ergebnisse führen dazu, dass ein Test fortgesetzt, verändert oder beendet wird.

  5. Woche 5

    Das Führungsnarrativ

    Warum das Unternehmen handelt, was es erreichen will, welche Grenzen gelten und was als Nächstes passiert. Getrennt formuliert für Mitarbeiter, Kunden und Markt.

  6. Woche 6

    Deine Themen und die ersten Beiträge

    Drei bis fünf persönliche Themenfelder, zu denen du regelmäßig eine nachvollziehbare Haltung zeigst. Dazu vier ausgearbeitete Beiträge oder Reel-Skripte zum Start.

Was du nicht delegieren kannst

Drei Entscheidungen gehören der Geschäftsführung.

Sie haben technische Aspekte. Im Kern sind es Managemententscheidungen, und ein Projektteam kann sie dir nicht abnehmen.

  1. 1

    Die Ambition.

    Wollt ihr einzelne Prozesse effizienter machen? Wollt ihr euer Angebot verändern? Oder wollt ihr ein neues Geschäftsmodell entwickeln? Das ist keine IT-Frage.

  2. 2

    Die Prioritäten.

    Welche drei Anwendungsfälle zahlen wirklich auf Kunde, Ergebnis und Zukunftsfähigkeit ein? Eine Liste mit zwanzig Möglichkeiten klingt umfassend und erzeugt selten Bewegung.

  3. 3

    Die Leitplanken.

    Wo akzeptiert ihr Automatisierung, wo braucht ihr menschliche Prüfung, wie schützt ihr Daten, Qualität und Vertrauen, und wer trägt für ein Ergebnis die Verantwortung?

Was du am Ende in der Hand hältst

Vier Dokumente und eine Stimme.

Alles davon ist so geschrieben, dass du es selbst vertreten kannst. Nichts davon ist ein Foliensatz zum Ablegen.

DauerSechs Wochen

Mit wem du arbeitest

Laura Hausmanns

Laura Hausmanns

Strategin und Sparringspartnerin für Geschäftsführer und Gründer

Ich war selbst Geschäftsführerin mit Ergebnisverantwortung. Mehr als sechs Jahre als Managing Director bei GELITA MEDICAL, mit internationalen Markteinführungen von Medizinprodukten der Klasse III.

Ich arbeite in der Vorbereitung selbst mit KI. Recherche, Marktvergleiche, Szenarien. Das gehört dazu und ich sage es offen. Was dazukommt, ist die Entscheidung, für die jemand geradesteht.

Ich bin keine technische KI-Agentur. Ich baue euch keine Plattform und schreibe euch keinen Code. Ich sorge dafür, dass die Managemententscheidungen fallen, bevor investiert wird.

Warum ich

Ich komme aus Märkten, in denen ein Fehler teuer ist.

Medizinprodukte der Klasse III, Spezialchemie, regulierte Claims. Dort lernt man, eine Entscheidung zu prüfen, bevor sie nicht mehr umkehrbar ist. Diese Schule nehme ich in jedes KI-Projekt mit.

She is one of those few people who are thoroughly professional while remaining fully approachable, enthusiastic and open for new ideas. Laura's broad industry experience was instrumental to our B2B activities.
Benito CamposPhysician Scientist, Life Sciences Beratungskunde
Ich kann Laura für jedes komplexe Projekt, das Struktur und ein klares Konzept erfordert, nur empfehlen. Sie ist neuen Technologien gegenüber aufgeschlossen und hat Freude daran, Neues auszuprobieren.
Michael TeppnerMarketing und Innovation Kollege
Our organization experienced significant marketshare growth with Laura at the helm and it is without hesitation that I would recommend her for future projects.
Ryan BarnesSenior Territory Manager Partner

Die Stimmen stammen aus öffentlichen Empfehlungen auf LinkedIn. Die Beziehung steht bei jeder dabei.

Klartext

Für wen das passt. Und für wen nicht.

Das passt zu euch, wenn

  • KI bei euch bereits genutzt wird, aber ohne gemeinsame Richtung.
  • die Geschäftsführung bereit ist, selbst Richtung zu geben statt zu delegieren.
  • du bereit bist, Entscheidungen zu erklären und als Person sichtbar zu vertreten.
  • ihr weniger als 500 Mitarbeiter seid und Wege kurz sind.

Das passt nicht, wenn

  • ihr eine Liste neuer Werkzeuge sucht.
  • es um reine technische Implementierung geht.
  • du deine persönliche Kommunikation vollständig auslagern möchtest.
  • es um Reichweite in sozialen Netzwerken ohne strategische Position geht.

Der Einstieg

Wir starten nicht mit dem Sprint.

Zuerst klären wir in einem gemeinsamen Termin eure Ausgangslage. Das ist ein eigenständiges Ergebnis, kein Verkaufsgespräch. Danach entscheidest du, ob der Sprint folgt.

Bevor du schreibst

Häufige Fragen

Was kostet der Sprint?

Das hängt von eurer Ausgangslage ab, und die kenne ich noch nicht. Deshalb steht hier keine Zahl.

Wir beginnen mit der Standortbestimmung. Danach bekommst du ein Angebot, das zu dem passt, was ihr tatsächlich braucht. Wenn es nicht passt, sagst du ab, und es ist nichts verloren.

Sechs Wochen klingen kurz für eine Strategie.

Sie sind kurz, und das ist Absicht. In einem dynamischen Feld erzeugt eine detaillierte Mehrjahresplanung meistens nur Scheinsicherheit.

Die Richtung muss stabil sein. Die nächsten Schritte müssen konkret sein. Dazwischen braucht es die Fähigkeit zu lernen. Genau dafür sind sechs Wochen die richtige Länge.

Wie viel Zeit kostet uns das intern?

Die Geschäftsführung braucht sechs Termine über sechs Wochen. Dazwischen bereite ich vor und arbeite aus. Wer weitere Personen einbinden will, tut das gezielt in Woche 3 und 4.

Baut ihr auch die Technik?

Nein. Ich sorge dafür, dass die Managemententscheidungen fallen, bevor investiert wird. Für die technische Umsetzung empfehle ich dir bei Bedarf geeignete Partner.

Wir haben schon eine KI-Roadmap. Bringt das dann noch etwas?

Kommt darauf an, was drinsteht. Wenn sie eine Liste von Anwendungsfällen ist, fehlt vermutlich die Entscheidung darüber, welche drei zählen und wer sie verantwortet.

Schick sie mir gern vorab, dann sage ich dir ehrlich, ob ein Sprint noch etwas hinzufügt.

Muss ich danach auf LinkedIn aktiv sein?

Du musst gar nichts. Es geht nicht um tägliche Selbstdarstellung und du musst kein Influencer werden.

Es geht um wenige, klar definierte Themen, zu denen du regelmäßig eine nachvollziehbare Haltung zeigst. Wie oft und wo, entscheidest du.

Über deine Ausgangslage sprechen

Ich höre mir an, wo ihr steht, und sage dir ehrlich, ob der Sprint zu eurer Situation passt.

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Lieber erst schreiben? Über WhatsApp oder per E-Mail an service@a-stra.com. Beides landet bei mir persönlich.

Wenn eure Mitarbeiter morgen fragen,welche Rolle KI spielen soll: könnt ihr in drei Sätzen antworten?

Wenn nicht, braucht ihr noch keine weitere Liste von Werkzeugen. Ihr braucht zuerst eine gemeinsame Führungsentscheidung.

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